Когогин: «Если не видишь, что будет на горизонте 10–15 лет, то крах неизбежен»

Когогин о 90-х, риске и команде: «За такую задачу мог взяться только отчаянный человек»

Гендиректор КАМАЗа Сергей Когогин рассказал, что к моменту его назначения предприятие находилось в крайне тяжелом состоянии.

«Это было такое сложное, грустное время. За решение такой задачки мог взяться только отчаянный человек, к которым я себя, наверное, в то время и относил. Потому что при том объеме долга, простоев, полного отсутствия денег, непонимания, что может быть впереди, взяться за эту задачу можно было только сгоряча: ‘’Я хочу попробовать. Могу ли я?’’», – приводит слова Когогина издание Chelny-biz.ru.

При этом глава КАМАЗа подчеркнул, что ключевую роль в преодолении кризиса сыграла команда, которая работала на предприятии в тот период.

«Я очень рад, что у нас это получилось. Я говорю «у нас», потому что те, кто работал со мной в то время, многие из них и сегодня работают на КАМАЗе», – сказал Когогин.

По его словам, именно совместная работа позволила справиться с системными проблемами и вывести предприятие из кризиса.

«Мы вместе решали эту непростую и сложную задачу», – добавил он.

Контракт с Ираком: заказ, нужный «как воздух», и эвакуация за сутки до войны

В беседе отдельно остановились на одном из ключевых эпизодов начала 2000-х – контракте КАМАЗа с Ираком, который заключался в рамках международной программы «Нефть в обмен на продовольствие».

По его словам, для предприятия этот контракт стал критически важным в условиях слабого внутреннего спроса.

«Там было 5600 машин, и в этот период это как воздух нужно было КАМАЗу. Большой масштабный заказ. Внутреннего рынка не хватало. Экспорт в то время был очень доходный», – рассказал Когогин.

Работа над соглашением шла долго, но в итоге поставки удалось запустить.

«Начались поставки, сплошным потоком машины шли в Ирак. Мы умудрялись получать деньги», – отметил он.

Гендиректор сообщил, что самым трагичным для него было ощущение близости войны.

«Было много раздумий, потому что наши сотрудники работали там, в Ираке, обеспечивали запуск, сопровождение, запасные части отправляли. Нужно было успеть их вывезти. Косвенно от одного египтянина я тогда сумел получить информацию о приблизительном времени начала боевых операций. И мне повезло: за сутки до начала мы вывели из Ирака всех своих людей», – сказал Когогин.

Тактики переговоров Когогина

Егор Яковлев заметил, что у Когогина репутация очень успешного переговорщика. Гендиректор рассказал о нескольких эпизодах.

Один из них связан с переговорами с американской компанией, которые в какой-то момент зашли в тупик – уже на финальной стадии подготовки соглашения акционеров. По его словам, стороны долго обсуждали условия создания совместного предприятия, причем КАМАЗ уже сделал выбор в пользу американских партнеров, отказавшись от альтернативного предложения немецкой компании.

«Мы часами сидели, обсуждали условия… уже в принципе понимали, что у нас будет совместное предприятие», – отметил он.

Перелом произошел неожиданно – и довольно жестко.

«Когда мы зашли в тупик, я встал и швырнул стул практически в них. Грубым голосом высказал всё, что о них думаю, и ушел», – рассказал Когогин.

Коллеги восприняли это как срыв переговоров, однако сам он рассчитывал на обратный эффект. «Я говорю: ‘’Ты подожди немного, сейчас несколько часов пройдет, они вернутся к переговорам’’», – вспомнил он разговор с нынешним исполнительным директором компании Иреком Гумеровым.

Так и произошло: спустя время диалог возобновился и стороны достигли соглашения.

«Все стали разговаривать, и мы договорились. Так это СП было создано», – подчеркнул глава КАМАЗа.

По его оценке, этот проект стал одним из первых примеров, когда компании удалось привлечь одновременно и инвестиции, и передовые международные технологии – от одного из крупнейших мировых производителей двигателей.

Говоря о принципах ведения переговоров, Когогин отметил, что ключевым фактором остается умение чувствовать партнера и учитывать психологию процесса.

«Сегодня нашими партнерами являются товарищи с Востока. Это другая психология, и все гораздо сложнее», – пояснил он.

Еще один показательный эпизод связан уже с переговорами с Daimler AG, которые в итоге завершились стратегической сделкой в 2008 году.

Когогин рассказал, что на этапе подготовки немецкая сторона провела масштабную проверку предприятия: «Каждый понедельник в аэропорт Бегишево прилетал Boeing, оттуда выходило около ста человек».

После завершения аудита переговоры начались с жесткой позиции партнеров. «Они рассказали, что они о нас думают. Ну, я бы сказал, не очень хорошо», – признался Когогин.

Ключевая встреча с участием руководства немецкой компании прошла уже после консультации с экспертом по переговорам, который предложил нестандартную тактику – «работать на прием».

В результате Когогин практически полностью отказался от активного участия в дискуссии. «Три часа я только слушал», – рассказал он.

Переговоры завершились без каких-либо заявлений со стороны КАМАЗа, что поставило партнеров в неопределенное положение. «Никаких комментариев, ничего, они не понимают: делаем или нет», – описал ситуацию Когогин.

Однако именно эта пауза в итоге сработала.

Через месяц стороны вернулись к диалогу, а в 2008 году сделка была закрыта, несмотря на кризис на российском рынке. «Даймлер» счел, что они заходят в хороший актив. И потом мы много лет работали душа в душу», – заключил он.

«КАМАЗ-мастер» как витрина бренда

Отвечая на вопрос о международной экспансии КАМАЗа, Сергей Когогин отметил, что одним из ключевых инструментов продвижения стала ставка на автоспорт – команду «КАМАЗ-мастер».

По его словам, в начале 2000-х компании требовалось решение, которое позволило бы быстро повысить узнаваемость бренда за рубежом.

«Я понимал, что какой-то нужен такой ход, который позволит, чтобы в мире о нас знали», – сказал Когогин.

Таким инструментом стали ралли-рейды, прежде всего легендарная гонка Ралли «Дакар», которую организует французская компания Amaury Sport Organisation.

Гонки проходили в начале января – в период новогоднего информационного вакуума, что обеспечивало максимальное внимание аудитории.

«Картинка на всех новостных спортивных каналах шла на 198 стран. Большая битва», – отметил он.

При этом в классе грузовиков «КАМАЗ» занял доминирующее положение.

«В сегменте дисциплины «грузовые автомобили» «КАМАЗ» практически всегда первый. Мы 19 раз выигрывали», – подчеркнул Когогин.

По его оценке, именно эти победы стали важным фактором узнаваемости бренда на глобальном уровне. «Это, конечно, привлекало внимание, это дало звучание бренду», – сказал он.

В то же время, добавил глава компании, спортивный успех был лишь частью стратегии – параллельно велась системная работа по развитию экспорта. «Мы достаточно успешно, стабильно продвигаемся даже в период сегодняшних непростых времен, сохраняя физические объемы на том же уровне, что и раньше», – отметил Когогин.

Когогин о Каддафи и Чавесе

В ходе беседы Сергей Когогин также рассказал о личных встречах с мировыми лидерами, с которыми ему приходилось взаимодействовать в рамках развития международных проектов КАМАЗа.

Одной из таких встреч стали переговоры с Муаммаром Каддафи, на которые делегация Татарстана во главе с Рустамом Миннихановым изначально даже не рассчитывала.

По словам Когогина, встреча не была запланирована и стала возможной благодаря инициативе Минниханова. Во время поездки он поинтересовался у сопровождающего делегацию представителя ливийского МИДа, возможен ли контакт с лидером страны. Получив отрицательный ответ, он тем не менее обозначил значимость визита.

«Он говорит: ‘’Жаль. Понимаете, в России 20 миллионов мусульман… и все они очень внимательно следят, как идет ход моего визита’’», – пересказал Когогин.

В разгар переговоров с премьер-министром Ливии ситуация неожиданно изменилась. «Вдруг заходит заместитель министра иностранных дел и говорит: ‘’Вам сейчас удобно поехать к лидеру?’’», – рассказал он.

Встреча состоялась и, по словам Когогина, произвела на него сильное впечатление. «Я понял, почему этот человек 28 лет держит в повиновении такую непростую страну, как Ливия», – отметил он.

По его оценке, Каддафи отличали четкость мышления и сильные волевые качества. «Это человек с очень четким, трезвым мышлением, умеющий выделять главное», – сказал Когогин, добавив, что это ощущалось прежде всего на уровне личного общения.

Совершенно иным он описал опыт общения с президентом Венесуэлы Уго Чавесом.

По словам Когогина, публичный образ Чавеса заметно отличался от его поведения в неформальной обстановке. «Когда он на публике, вокруг люди и камеры – это пламенный революционер. А когда мы смотрели с ним вдвоем с переводчиком нашу выставку, это был очень понятный, нормальный человек», – отметил он.

В неформальном разговоре Чавес откровенно объяснял мотивы своих решений.

Так, обсуждая запуск производства АК-47 в Венесуэле, он прямо обозначил стратегическую цель. «Основной противник у нас – Соединенные Штаты… Единственный выход у меня, чтобы сдержать ее, – это вооружить народ», – привел Когогин его слова.

А в ответ на вопрос о локализации автопроизводства в стране Чавес указал на социально-экономические задачи. «Мне нужны рабочие места», – сказал он.

Эти договоренности были реализованы. «Мы тогда сумели сделать там производство, наладили сборку шасси на автомобильном заводе, и там производили автобусы на нашем шасси, которые работают до сих пор», – отметил Когогин.

Ставка на К5 и электробусы

Говоря о принципе «создавать будущее», Сергей Когогин подчеркнул, что для промышленной компании критически важно стратегическое планирование на десятилетия вперед.

«Если ты не видишь, что будет на горизонте 10–15 лет, то крах неизбежен», – отметил он.

Одним из таких решений стала разработка флагманского грузовика поколения К5 – проекта, на который в компании решились, несмотря на масштаб рисков.

По словам Когогина, задача изначально ставилась амбициозно – создать продукт, сопоставимый по характеристикам с техникой Mercedes-Benz. «Мы заранее нацеливались на продукт, который по характеристикам конкурентен с Mercedes и сходен по параметрам», – сказал он.

Проект был реализован в короткие сроки и стал для компании переломным.

«Автомобиль сразу получился и сразу стал приносить нам доход. Это был первый случай в истории КАМАЗа, когда продукт был сделан по алгоритму и сразу был таким, как надо», – подчеркнул Когогин.

При этом он признал, что решение было сопряжено с серьезными рисками.

«Любая осечка, ошибка, изменение политической ситуации, как сегодня, могло привести к большим проблемам. Но мы все равно пошли этим путем, потому что понимали, что впереди ничего другого быть не может», – отметил глава компании.

Аналогичным образом компания действовала и в сегменте электротранспорта, начав разработку задолго до появления сформированного спроса.

«Перспектив рынка в России было ноль. Но мы все равно понимали, что в этом направлении будет двигаться мир», – отметил Когогин.

Инвестиции в исследования, по его словам, зачастую приходится делать без гарантированного результата.

«Нужно позволять себе тратить деньги на исследования, когда не очевиден результат», – подчеркнул он.

Эта стратегия, по его словам, оправдала себя, когда появился конкретный заказ.

После того как Правительство Москвы объявило курс на экологичный транспорт, КАМАЗ смог оперативно предложить готовое решение.

«За короткий срок, около года, доработали технику под их требования и стали основными поставщиками», – отметил он.

Сегодня в Москве эксплуатируется 2,7 тыс. электробусов.

Шаг к полному автопилоту: как КАМАЗ внедряет беспилотники

Говоря о перспективных разработках, Сергей Когогин отдельно остановился на проектах в сфере беспилотного транспорта, которые КАМАЗ уже реализует в партнерстве с нефтегазовыми компаниями.

По его словам, одним из таких проектов стало сотрудничество с «Газпром нефтью» – речь шла о тестировании беспилотных решений в условиях Крайнего Севера.

«Это был исследовательский проект… четыре–пять автомобилей полноприводных, и для них было важно, чтобы в условиях севера и бездорожья был один водитель, а остальные машины в колонне – без водителя», – рассказал Когогин.

Ключевой задачей было снижение зависимости от кадрового ресурса, который в таких регионах особенно дефицитен и дорог. «Стоимость водителя в условиях севера очень высокая, это всегда дефицит», – отметил он.

По его словам, проект был доведен до практического применения: техника передана заказчику и используется в работе.

При этом он считает, что потенциал технологии значительно шире.

«Я уверен, что это направление должно найти свое место и в вооруженных силах», – сказал Когогин.

Однако наибольший экономический эффект, по его оценке, беспилотные решения дадут в сегменте магистральных перевозок.

«Основное ограничение по дальнейшей экономической эффективности перевозок – это наличие человека в кабине», – отметил он.

Речь идет прежде всего о регуляторных и физиологических ограничениях рабочего времени водителей, которые напрямую влияют на логистику и стоимость перевозок.

На вопрос, будет ли время, когда в кабине вообще не будет водителя, Когогин ответил: «Однозначно будет».

Гособоронзаказ, «Ахмат» и гуманитарные миссии

Говоря о работе в условиях СВО, Сергей Когогин подчеркнул, что «КАМАЗ» остается ключевой техникой для армии.

«85%, как мы оцениваем, транспортной работы выполняется на «КАМАЗах», – отметил он.

По его словам, с началом боевых действий резко изменились требования к продукции и вырос объем гособоронзаказа.

«Армия мирного времени – это один продукт, а армия военного времени – другой», – сказал Когогин.

Одной из приоритетных задач стало ускоренное освоение производства защищенной техники. «Основной упор был сделан на быстрое и экстренное освоение бронированных машин», – пояснил он.

В этом направлении, по его словам, компания совместно с «Ремдизелем» в сжатые сроки наладила выпуск бронированных решений, включая локализацию материалов.

«В мирное время у нас была шведская бронированная сталь. Надо было добиться, чтобы наши металлурги быстро научились делать то же самое», – отметил он.

Одним из показательных примеров Когогин назвал разработку автомобиля «Ахмат». «25 дней – разработка, запуск, тест и поставка первой машины», – подчеркнул он.

Помимо производственной работы значительное внимание, по его словам, уделяется поддержке военнослужащих.

«Это движение души – нашей семьи и всего коллектива», – сказал Когогин, говоря о гуманитарной помощи.

По его словам, сотрудники компании участвуют в сборах средств, а помощь формируется исходя из реальных потребностей.

«Мы не просто гуманитарную помощь отправляем, мы отправляем то, что им нужно», – отметил он.

Он также добавил, что представители компании поддерживают связь с военнослужащими из Татарстана, в том числе лично выезжают к ним.

Отдельно Когогин рассказал о поездке в Луганск, где был открыт сервисный центр для обслуживания техники.

«Техника требует обслуживания на новых территориях… Нужно было оперативно сделать точку по ремонту», – пояснил он.

По его словам, после открытия центра он посетил передовые позиции и встретился с военными.

«Я счел своим долгом выехать на передний край, встретиться с бойцами», – сказал он.

«Любая проблема города – наша»

Говоря о роли КАМАЗа в развитии Набережных Челнов, Сергей Когогин охарактеризовал взаимодействие с городом как максимально тесное.

«Это партнерство, которое близко к идеальному. Мы ничего не делим. Любая проблема города – это наша проблема», – отметил он.

По его словам, аналогичный подход демонстрируют и городские власти – ключевые вопросы решаются совместно.

«Руководство города всегда отзывается на все наши вопросы. Все решаем вместе», – подчеркнул Когогин.